เหตุใดองค์กรจึงต้องมีขนาดเล็ก ช้า และเชี่ยวชาญ

1. ทำให้กิจการ “เล็ก”

ในระหว่างกระบวนการเป็นผู้นำของ GE นั้น Welch ตระหนักดีถึงข้อเสียของบริษัทขนาดใหญ่ เช่น ระดับการจัดการมากเกินไป การตอบสนองช้า วัฒนธรรม "วงกลม" ที่ลุกลาม และมีประสิทธิภาพต่ำ... เขาอิจฉาบริษัทเหล่านั้นที่เล็กแต่ยืดหยุ่นและใกล้ชิดกับบริษัทเหล่านั้น ตลาด เขาคิดอยู่เสมอว่าบริษัทเหล่านี้จะเป็นผู้ชนะในตลาดในอนาคต เขาตระหนักว่า GE ควรมีความยืดหยุ่นพอๆ กับบริษัทขนาดเล็กเหล่านั้น เขาจึงค้นพบแนวคิดการจัดการใหม่ๆ มากมาย รวมถึง "หมายเลขหนึ่งหรือสอง" "ไร้ขอบเขต" และ "ภูมิปัญญาโดยรวม" ซึ่งทำให้ GE มีความยืดหยุ่นเหมือนองค์กรขนาดเล็ก นี่ยังเป็นความลับของความสำเร็จที่ยาวนานนับศตวรรษของ GE

การทำให้องค์กรใหญ่ขึ้นย่อมเป็นสิ่งที่ดีแน่นอน องค์กรขนาดใหญ่ก็เหมือนกับเรือลำใหญ่ที่มีการต้านทานความเสี่ยงสูง แต่ท้ายที่สุดแล้ว มันก็จะขัดขวางความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในที่สุด เนื่องจากองค์กรมีขนาดใหญ่และมีประสิทธิภาพต่ำมาก ในทางกลับกัน วิสาหกิจขนาดเล็กมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในด้านความยืดหยุ่น ความเด็ดขาด และความปรารถนาอันแรงกล้าสำหรับความรู้และการพัฒนา ความยืดหยุ่นเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นไม่ว่าองค์กรจะใหญ่แค่ไหนก็ควรรักษาความยืดหยุ่นสูงไว้ซึ่งเป็นเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับองค์กรขนาดเล็ก 2. บริหารองค์กรแบบ "ช้า"

หลังจากที่ Gu Chujun อดีตประธาน Kelon Group ประสบความสำเร็จในการเข้าครอบครอง Kelon ในปี 2544 เขากระตือรือร้นที่จะใช้ Kelon เป็นแพลตฟอร์มในการกู้ยืมเงินจากธนาคารในรูปแบบของ "สิบหม้อและเก้าฝา" ก่อนที่เขาจะสามารถบริหาร Kelon ได้ดี ในเวลาไม่ถึงสามปี เขาได้เข้าซื้อบริษัทจดทะเบียนหลายแห่ง เช่น Asiastar Bus, Xiangfan Bearing และ Meiling Electric ซึ่งทำให้เกิดความตึงเครียดทางการเงินที่ผิดปกติ ในที่สุดเขาก็ถูกหน่วยงานของรัฐที่เกี่ยวข้องตัดสินจำคุก 10 ปีในข้อหาก่ออาชญากรรม เช่น การยักยอกเงินและการขึ้นเงินปลอม ระบบ Greencore ที่สร้างขึ้นอย่างยากลำบากถูกกวาดล้างออกไปในช่วงเวลาสั้นๆ ซึ่งทำให้ผู้คนถอนหายใจ

องค์กรหลายแห่งเพิกเฉยต่อปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรของตนเองและแสวงหาความเร็วอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า ซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาต่างๆ มากมาย ในที่สุด การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในสภาพแวดล้อมภายนอกก็กลายเป็นฟางเส้นสุดท้ายที่บดขยี้องค์กร ดังนั้น องค์กรต่างๆ ไม่สามารถไล่ตามความเร็วโดยสุ่มสี่สุ่มห้าได้ แต่เรียนรู้ที่จะ "ช้า" ควบคุมความเร็วในกระบวนการพัฒนา ติดตามสถานะการดำเนินงานขององค์กรอยู่เสมอ และหลีกเลี่ยงการก้าวกระโดดครั้งใหญ่และการแสวงหาความเร็วแบบไร้ขอบเขต

เครื่องมือ Xinfa CNC มีลักษณะคุณภาพดีและราคาต่ำ สำหรับรายละเอียด กรุณาเยี่ยมชม:ผู้ผลิตเครื่องมือ CNC - โรงงานเครื่องมือ CNC จีนและซัพพลายเออร์ (xinfatools.com)

3. ทำให้บริษัท “เชี่ยวชาญ”

ในปี 1993 อัตราการเติบโตของ Claiborne เกือบเป็นศูนย์ กำไรลดลง และราคาหุ้นก็ลดลง เกิดอะไรขึ้นกับผู้ผลิตเสื้อผ้าสตรีรายใหญ่ที่สุดในอเมริการายนี้โดยมีรายได้ต่อปี 2.7 พันล้านดอลลาร์ เหตุผลก็คือการกระจายความเสี่ยงนั้นกว้างเกินไป จากเสื้อผ้าแฟชั่นเดิมสำหรับผู้หญิงทำงาน ขยายไปสู่เสื้อผ้าไซส์ใหญ่ เสื้อผ้าไซส์เล็ก เครื่องประดับ เครื่องสำอาง เสื้อผ้าผู้ชาย ฯลฯ ด้วยวิธีนี้ Claiborne จึงประสบปัญหาการกระจายความหลากหลายมากเกินไป ผู้จัดการของบริษัทเริ่มไม่สามารถเข้าใจผลิตภัณฑ์หลักได้ และผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่ไม่ตรงตามความต้องการของตลาด กระตุ้นให้ลูกค้าจำนวนมากเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์อื่น และบริษัทประสบความสูญเสียทางการเงินอย่างร้ายแรง ต่อมาบริษัทมุ่งเน้นการดำเนินงานที่เสื้อผ้าสตรีวัยทำงาน จากนั้นจึงสร้างการผูกขาดในการขาย

ความปรารถนาที่จะทำให้บริษัทแข็งแกร่งขึ้นได้กระตุ้นให้บริษัทหลายแห่งเริ่มต้นดำเนินการบนเส้นทางแห่งความหลากหลายอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทไม่มีเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการกระจายความเสี่ยง ดังนั้นบริษัทจึงล้มเหลว ดังนั้น บริษัทต่างๆ ควรมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง มุ่งความสนใจไปที่ธุรกิจที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด รักษาความสามารถในการแข่งขันหลัก บรรลุเป้าหมายสูงสุดในสาขาที่มุ่งเน้น และมีความเข้มแข็งอย่างแท้จริง

การทำธุรกิจขนาดเล็ก ช้า และเชี่ยวชาญไม่ได้หมายความว่าธุรกิจจะไม่พัฒนา เติบโตใหญ่ขึ้นและแข็งแกร่งขึ้น ในทางกลับกัน หมายความว่าในการแข่งขันที่รุนแรง ธุรกิจควรรักษาความยืดหยุ่น ควบคุมความเร็ว มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ดีที่สุด และกลายเป็นบริษัทที่แข็งแกร่งอย่างแท้จริง!